Nas últimas duas décadas muito se fez para organizar os processos de gestão do negócio e de atendimento de clientes. Por outro lado, inúmeros outros macroprocessos, que até então não eram considerados relevantes, passaram a se tornar evidentes e necessários em nossas organizações.
Infelizmente, muitos desses processos ainda continuam utilizando informações que não estão apropriadamente organizadas, tais como: obtenção de aceites de responsabilidade e formalização de ciência; definição de fluxos de comunicação entre áreas; apresentação de um organograma sempre atualizado, dentre outros.
Na prática, as organizações buscam por melhor eficiência em suas operações. Mas há uma trava impedindo que isso aconteça, devido à dificuldade da gestão do conhecimento. Em tempos de colaboração e de mudanças ágeis, as organizações precisarão desenvolver suas habilidades e capacidades de gerir e transmitir conhecimentos. A forma como as novas gerações estão moldando a gestão organizacional torna-se cada vez mais relevante para a sobrevivência da organização a conscientização em cultivar a gestão do conhecimento. Até pouco tempo atrás, meados do século XX, a Era Industrial, os paradigmas de gestão suplantavam à gestão do conhecimento. Vivemos a Era do Conhecimento, e os paradigmas industrial não mais se sustentam.
Segundo Chiavenato (2017), os fatores críticos de sucesso que estão predominando hoje incluem aspectos completamente diferentes como: velocidade (rapidez na resposta ao cliente), flexibilidade (capacidade de aprender e mudar tanto da organização como dos seus participantes), integração (mobilização integrada com iniciativas e participação), inovação (criatividade para mudar rapidamente), aprender, pensar e mudar (eficácia e oferta de resultados concretos) e trabalho social conjunto (equipes e empowerment). Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a empresa como um organismo vivo necessita mais do que um simples processamento de informações objetivas, sendo necessária uma séria de conversões de insights, intuições e palpites. Para essa conversão, considera-se uma série de elementos críticos que podem comprometer os resultados, como a identidade organizacional, o gerenciamento adequado da informação, o comprometimento da equipe, as tecnologias utilizadas e principalmente a capacidade de gerir a interação entre o conhecimento tácito e conhecimento explícito. A interação entre esses dois conhecimentos: tácito e explícito, que ocorre a geração de inovação, colaboração e consequentemente a aprendizagem organizacional. Para contextualizar a teoria de Nonaka e Takeuchi (1997) podemos lançar um olhar sobre os antigos e os novos fatores de sucesso.
 

As organizações estão crescendo além das fronteiras nacionais, em muitos casos rumo à multinacionalização, na qual a matriz em um país administra as operações em vários outros, e em outros casos rumo à globalização, onde as unidades organizacionais localizadas em vários países conduzem os negócios com autonomia. Com esse crescimento surgem as diferenças de nacionalidades e culturas nos limites organizacionais que podem ter efeitos significativos sobre o comportamento micro, meso e macro organizacionais (WAGNER III E HOLLENBECK, 2012). Essas diferenças complicam o trabalho dos gestores contemporâneos porque exigem que as práticas de administração desenvolvidas em uma região cultural sejam modificadas para uso em outras. Para avançar e prosperar as organizações expostas à uma competição global, torna-se fundamental a procura por meios que facilitem a convivência e interação entre pessoas e organização no intuito de favorecer melhor desemprenho e ajustamento das partes.
Diante de um cenário globalizado, a sociedade vive atualmente uma sensação de vínculos escassos, as pessoas buscam incessantemente dentro das organizações estão inseridas, se adaptar a este ambiente inconstante e complexo que as organizações vivenciam na contemporaneidade. O líder precisa entender muito bem onde a organização se encontra, precisa entender, absorver e incorporar a sua cultura.
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo, e por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à conquista de determinados objetivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela organização.
Nos momentos de reflexão nos estudos realizados nos deparamos em discussões que nos fez refletir a diferença entre poder e autoridade, sobre o amor, sentimento ou comportamento, as influências do meio e nossas escolhas nos negócios e na vida. Assim entendemos que o líder tem no desafio incessante de conduzir uma organização, o dever de constituir, desenvolver, motivar e reter equipes formadas por pessoas que acreditam nele e no proposito da organização, deve incessantemente buscar senão um exército, um batalhão de devotos colaboradores com potencial de atingir o limiar da fanatização, tal como expõe Johan (2009).
Referências:
CHIAVENATO, Idalbeto. Coaching & Mentoring: Construção de Talentos na Organizações: as novas ferramentas da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
JOHAN, S. Gestão da Cultura Corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam a sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2009.
NONAKA, Ikujto, TAKEUCHI, Hirotaka.Criação do Conhecimento na Empresa. Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de janeiro: Campus, 1997.
WAGNER III, A. J.; HOLLENBECK J. R. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2012.